90年代末互联网科技刚刚兴起又遭遇互联网经济泡沫的时期,现如今的创业环境颇有点千军万马过独木桥的盛况。创业教父马云站在成功的彼岸曾说,“今天很惨烈,明天很惨烈,后天很美好,但是绝大多数的公司都死在明天晚上。”

回看阿里巴巴的创业史,并非一路高歌,在创立、扩张、稳定的每个阶段都经历过生死存亡的阵痛,但都幸运地度过危机,成功在纳斯达克敲钟。有人评价阿里的成功是天时地利人合的偶然性事件,新经济环境下,面对快速变化的市场和争得头破血流的众多竞争者,想要熬过下一轮已是不易,更别说上市了。

但在众多倾力于研究阿里组织发展的组织专家眼中,阿里的成功并非偶然。业务成功的背后, 他们这样定义这家电子商务巨头——国内真正的学习型组织。

一个学习型组织,拥有自我适应调整、整体学习更新的能力,来应对业务环境的变化和组织内部的日益多元化复杂化,就像一个自行运转的生态系统,有着自我修复和适应环境的能力,充满生命力。

我们常常看到,因团队能力阻碍发展甚至导致项目失败的场景——CEO从专业领域专家转型为公司经营者,面临的综合能力突破;融到的钱无法支撑邀请到大牛加入团队,团队能力与业务发展不匹配;即便从BAT撬了大牛加入,大牛对自身专业的坚持与业务发展需要冲突;因为不断地调整和试错,团队士气松散懈怠;每一次团队扩张的转型挑战;

要带领团队杀出层层重围,CEO以及团队成员必须具备快速学习和将学习转化为行动的能力,来应对创业过程中遇到的种种难题。这正是打造学习型组织的价值所在,不仅仅能在顺境中将学习转换成行动来提高业务增速,更重要的是面对逆境时有自适应能力来应对每一次变化带来的危机。这种危机可能来自于外部的市场和竞争对手,也有可能来自组织内部的变动或决策错误。

2000年的互联网经济泡沫时期,阿里在没有摸索到成功的商业模式,没有投资者愿意追加投资,账上的钱最多只能活半年的前提下,决定斥资100万元投入到人和管理团队的培养。

GE一直秉持“让每一位员工拥有‘终身就业的能力’,而非‘终身就业的机会”的理念,来打造学习型组织。CEO杰克·韦尔奇曾提出一个观点,企业的核心竞争力在于组织的学习能力和将学习转换成行动的速度,这一核心竞争力的构建使得GE通过运用群体智力保持持续的创新能力,成就百年基业。

招聘学习型人才,多元的价值观、好奇心、喜欢挑战。培育学习型组织的基因,弱化等级、下放权力、描绘清晰的愿景、给团队注入危机感。

彭蕾在很多年以后回忆说,“阿里之所以能走到今天,很大程度上得益于当年在组织提升、人才建设方面的投入,并在多年时间里坚持营造学习型组织氛围。”

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